Negociar una indemnización por despido antes de ser despedido

Si puede ver venir la terminación del contrato, el momento de actuar es ahora, mientras todavía tiene los reclamos que una empresa paga para evitar.

Su situación actual

El acoso o la selección para el despido suele manifestarse como un patrón antes de convertirse en un solo hecho: elogios que se vuelven críticas, reuniones a las que ya no lo invitan, un gerente que arma discretamente un expediente, funciones que se le quitan y se asignan a otra persona. Todavía no lo han despedido, y esa brecha es precisamente lo importante. El día que lo despidan, el empleador ya tendrá lo que buscaba y su posición se reducirá. Mientras siga en su puesto, sobre todo si la presión responde a algo ilegal, como su edad, una queja reciente o una discapacidad, usted tiene en sus manos lo único que la empresa preferiría no tener que defender.

Lo que sopesa la empresa

Detrás de cualquier decisión sobre una indemnización hay un cálculo de riesgo silencioso, guiado por tres preguntas:

• ¿Es sólido su reclamo? Cuando la presión coincide con una característica protegida o con una queja que usted presentó, los propios abogados del empleador pueden ya ver la exposición. Un historial que le favorece —años de buenas evaluaciones y luego críticas repentinas justo después de que usted habló— aumenta esa estimación.
• ¿Puede causarles problemas creíbles? No ruido, sino un cargo real que active una retención legal y obligue a los gerentes a rendir entrevistas. Para una empresa, los problemas significan horas de personas cuyo tiempo es costoso.
• ¿Les costará caro enfrentarlo? Incluso un caso que esperan ganar genera costos: abogados externos, recopilación de documentos, tiempo de la gerencia, todo gastado sin importar quién gane.

Ejemplo: una gerente de 58 años con una década de excelentes evaluaciones empieza a recibir amonestaciones semanas después de que llega un vicepresidente más joven. Si ella alega discriminación por edad, nadie en la empresa debate si es agradable; lo que calculan es cuánto costaría un cargo por discriminación por edad y su fase de exhibición de pruebas, frente a un pago discreto hoy.

Todo se reduce a una pregunta: ¿cuál es el mínimo que pueden pagar?

Tras el lenguaje corporativo, el empleador resuelve un solo problema: la forma más barata de eliminar el riesgo. Su indemnización será la cifra que quede justo por debajo de lo que les costaría no hacer nada.

Esa comparación casi siempre juega en contra de los abogados. Si defenderlo sería fácil —un reclamo débil que se resuelve rápido, o una solicitud tan alta que no resulta seria—, lo dirigirán a un abogado y esperarán a que usted desista. Si defenderlo sería costoso y el resultado incierto, pagar se vuelve el descuento racional. Plantear bien su solicitud significa ubicarse de forma creíble en el lado de costoso e incierto, sin caer en la fantasía.

El pensamiento que deberá controlar

Dos actitudes arruinan más de estas conversaciones que cualquier cosa que haga el empleador.

“Voy a quitarles todo.” Comprensible como sentimiento, fatal como estrategia: la empresa busca su cifra viable más baja, y una cifra inicial desligada de la realidad les indica que usted no comprende su propio caso, lo que hace que retirarse parezca barato. Pida alto, por supuesto; pero si pide algo absurdo, les da la salida.

“Si no obtengo mi cifra, simplemente demandaré.” La gran mayoría de los asuntos laborales se resuelven antes de cualquier decisión, pero si realmente presenta un cargo o una demanda hasta el final, espere un periodo largo —a menudo un año o más— sin ningún resultado garantizado. La opción de presentar tiene peso precisamente porque todos saben que los litigios son lentos e inciertos; usarla como una alternativa creíble es astuto, pero confundirla con una garantía no lo es.

Ejemplo: un empleado a punto de ser despedido exige dos años de sueldo “o nos vemos en los tribunales”. Su abogado interpreta una cifra inflada acompañada de una amenaza vacía y concluye que el camino más barato es defenderse. Una solicitud fundamentada, vinculada a la exposición real, les habría mantenido en la conversación.

Cómo plantear su solicitud

Qué decir. Primero los hechos, después los sentimientos. Un resumen breve y objetivo del patrón: fechas, el cambio en la forma en que lo tratan y el rasgo o la actividad protegidos que parece estar detrás, seguido de una solicitud para conversar sobre una separación mutuamente aceptable. Esto transmite que usted conoce sus derechos sin levantar la voz.

Cómo decirlo. Medido, profesional y breve. El tono que funciona es “prefiero resolver esto de manera limpia”, no “va a saber de mi abogado”. La moderación transmite que es alguien capaz de cumplir lo que dice; el dramatismo transmite lo contrario.

Cómo enviarlo. Ponga el contenido por escrito para que exista un registro y para que Recursos Humanos pueda escalarlo, pero espere que la conversación real se dé por teléfono o en una reunión. Evite confrontar a su supervisor directo: esto corresponde a Recursos Humanos o, si tiene uno, a su representante.

Ejemplo: “En los últimos tres meses mis evaluaciones han cambiado bruscamente, a partir de poco después de que reporté X. Me gustaría hablar sobre una separación justa en lugar de dejar que esto se prolongue. ¿Podríamos encontrar un momento?” Esa sola oración funciona mejor que una queja de cinco páginas.

Cuánto pedir

La mayoría de los empleados sin contrato a término definido no tienen derecho legal a una indemnización por despido, así que lo que se puede obtener depende de su poder de negociación y no de una fórmula. Como referencia general, muchas personas parten de la idea de algunas semanas de salario por cada año de servicio, y luego ajustan la cifra al alza según la solidez de su reclamo, su antigüedad y qué tanto la empresa quiera mantener esto en silencio.

Su propuesta inicial. Póngala por encima de su objetivo real, pero dentro de lo creíble: suficiente margen para negociar y suficiente fundamento para que la tomen en serio.

Cediendo. Ceda terreno de manera deliberada, en incrementos pequeños, y acompañe cada concesión con una razón: su antigüedad, la documentación, el costo de la alternativa de ellos. Una concesión con justificación mantiene su posición; una concesión que parece nerviosismo invita a una presión mayor.

El cierre. Decida su punto de retiro antes del primer intercambio y, cuando lo alcance, dígalo con claridad y deténgase. Un “aquí es donde necesito llegar”, creíble, es mejor que tres rondas más de regateo.

Con quién tendrá que tratar realmente

Recursos Humanos suele ser el primer contacto y el más constante. Tenga presente a quién sirven sus intereses: a los del empleador. También son el canal que lleva su propuesta a quienes toman las decisiones, así que manténgase objetivo y sereno, y suponga que todo lo que diga llegará a los abogados de la empresa.

Los abogados de la empresa aparecen cuando la exposición real ya está sobre la mesa, lo cual suele ser señal de que la toman en serio. Su encargo es cerrar el asunto por la cifra más baja y con la liberación de responsabilidad más amplia. No tiene que enfrentarlo solo: este es el momento exacto en que la representación legal cobra su valor.

Qué lleva a una empresa a llegar a un acuerdo

Los empleadores pagan por certeza y discreción: un finiquito firmado que pone fin a la exposición, evita que se realice el proceso de pruebas, evita que los gerentes tengan que declarar bajo juramento y impide que una salida conflictiva inspire a otros. Rara vez lo motiva la conciencia; lo motiva la aritmética de evitar una factura mayor, más lenta y más visible.

Ejemplo: una empresa en medio de una ronda de financiamiento o una adquisición tiene un motivo adicional para resolver pasivos contingentes con rapidez, porque un cargo abierto se ve mal en la auditoría de due diligence, y ese momento puede aumentar discretamente lo que está dispuesta a pagar.

De dónde proviene realmente su poder de negociación

Su poder de negociación es la posibilidad creíble y documentada de un reclamo; nada más exótico, y nada que usted necesite inventar:

• Una cronología por escrito que muestre que el cambio en su contra coincide con un rasgo o una actividad protegidos. Muchas veces, la cronología es el caso.
• El costo que tendría para ellos defenderse: incluso un asunto defendible no es gratuito.
• Su serenidad: un empleado tranquilo, documentado y con representación legal es un problema más costoso que uno enojado que lanza amenazas vacías.

Ejemplo: correos que muestren calificaciones sobresalientes hasta el trimestre pasado, seguidos de un plan de desempeño que llega la semana después de que solicitó una adaptación razonable por discapacidad, valen mucho más en la negociación que cualquier discurso sobre la injusticia.

Si las cosas se complican

Si el empleador se niega a negociar, lo despide de todos modos o lo castiga por haber planteado el asunto, sus opciones no se han cerrado: un despido por represalias o discriminación es en sí mismo un reclamo, y el plazo para presentarlo (normalmente 180 días, y 300 cuando existe una agencia estatal) sigue corriendo. Conserve sus registros, no firme nada bajo presión y obtenga una evaluación del reclamo antes de que se reduzca el plazo. Si lo sacan de la empresa, el artículo complementario sobre negociar una indemnización después del despido le explica los siguientes pasos.

Cómo encaja Thurgood

Los Practicantes de Justicia Autorizados de Thurgood evalúan si su situación constituye un reclamo que valga una cantidad importante de dinero y, cuando así es, llevan la negociación y cualquier presentación ante una agencia por usted, para que no tenga que enfrentar solo a Recursos Humanos y a los abogados de la empresa. Funciona por un canal más ágil y de menor costo que un tribunal, y está diseñado para una amplia variedad de trabajadores.

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